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公司分支机构的控制

一、 分支机构的特点

  严格的意义上讲,只要是以集团公司下属的机构,都包括在分支机构的范围以内。我们这里讲的分支机构包括:分公司、分店、分厂、配送中心、维修中心、销售中心、研究发展中心、仓库等。而子公司是独立法人,具有独立管理的权限,在这里不纳入分支机构的范围之内。
  分支机构的特点:
  远离集团本部。因为业务的发展,开拓市场的需要,分支机构在地理位置上都远离集团本部。
  机构设置相对简单,人员少。
  控制和监督薄弱。少数分支机构的管理者为了管理上的方便,一人独揽控制和监督的权力,导致缺乏有效的监控,权力失控。
  文化多元的冲突。分支机构一般从当地招聘工作人员,从总部派遣管理人员。来自不同地域的人员,因为文化、习俗上的差异导致管理上的困难。

二、 财务控制方法

1、分支机构的类别

  案例分析:
  郑百文1998年取得配股资金后在全国各地迅速铺点,短时间内在全国设立了40多家分公司。公司规定:分公司完成销售一亿元者,负责人享受总公司副总经理待遇,分公司可自行购买小汽车一辆。
  这种考核方法会造成什么结果?
  分析:考核内容单一,负责人会为实现销售而忽视利润,导致其分公司采取高价进货低价销售的策略,使公司蒙受损失。
  结论:对分支机构的控制,应该采用正确的考核方法和指标。结合分支的类别,运用相应的财务考核方法和指标,实现有效控制。

  从财务属性来讲,分支机构的类别有:

  A、成本中心
  成本中心,只对它的成本和费用承担责任。不对其他的财务指标承担责任。比如一个生产线,一个独立的制造厂,就只对制造产品的成本负责,至于产品的销售价格是多少,最后创造多少利润,和它没有多大的关系。
  考核指标(以一个制造厂为例):
  责任成本,制造车间自己能够控制的生产成本。
  标准成本,制造一个产品的成本的标准。而实际制造产品的成本与标准之间的差异,就是它所负责的责任。
  生产的均衡程度,是否按照生产计划均衡的生产。
  产品的质量。
  在财务方面对成本中心最重要的监督控制,就是责任成本。那些成本是它自己能够控制和决定的,这些成本就是它要承担责任的成本。如果其他方面要求承担过多的责任,会在管理上带来负面结果。
  另以一个维修服务中心为例,需要考核的方面有这个维修服务中心的工作质量、服务水平和费用预算。考核的重点在于在一定的费用的预算下达到的工作质量和服务水平。

  B、收入中心
  只对销售的收入承担责任,不对其他方面承担责任。比如产一个销售分公司,它只对销售的额度负责。
  考核指标(以销售公司为例):
  销售额度。对于销售公司来讲,考核的主要标准,就是看其销售额度完成多少,做出多少销售业绩。
  资金回收。销售款项的及时回收,资金的回笼,也是一个重要的考核标准。销售的业绩如果是堆积在大量的赊销、资金回笼困难的基础上,那么利润也只是停留在账面上,难以转化为实际的效益。与此有关的一个考核标准,就是坏账的控制。呆、坏账的比率、额度应该严格控制在一个安全的范围之内。
  销售费用。

  C、利润中心
  既需要对收入承担责任,还要对自己的成本和费用承担责任。
  考核指标:
  利润额。
  平均资金利润率,简而言之,即每100块钱带来多少的利润。
  剩余利润,即利润总额减去资金成本。

  D、投资中心
  有投资的决策权,但是这个权限一般被集团集中起来。
  对不同的中心,根据责任确定考核指标

2、财务收支控制